ЦПП ВАВТ Непростая ситуация в экономике заставляет менеджмент компаний переосмысливать себя на рынке. Нехватка оборотных средств, высокая ключевая ставка Центробанка, дефицит квалифицированных кадров и многие другие проблемы создают, казалось бы, непреодолимый заслон для успешного корпоративного развития.
В выигрыше сегодня оказываются те предприятия, руководители которых стремятся не просто быть готовыми к изменениям, а управлять ими. Центр повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли (ЦПП ВАВТ) Минэкономразвития России является одним из ключевых отечественных образовательных институтов, программы которого помогают решать эти задачи с опорой на проверенные эффективные методики и на основе лучших управленческих практик отечественного бизнеса.
Подробно о работе ЦПП ВАВТ в интервью «Стройгазете» рассказала его директор, руководитель программы «Лидеры производительности» Екатерина ГРИШИНА.
Екатерина Алексеевна, ЦПП ВАВТ Минэкономразвития России функционирует уже семь лет. На каких задачах он концентрируется, и каковы основные итоги его деятельности за этот период?
Всероссийская академия внешней торговли — это базовый вуз Министерства экономического развития РФ. Наш центр существует при нем с 2019 года для того, чтобы поддержать значимый для нашего государства проект по производительности труда. Напомню, что ранее в качестве национального проекта он был именно с таким названием, в процессе трансформировался и теперь называется «Эффективная и конкурентная экономика». В его рамках мы сейчас реализовываем федеральный проект, сохранивший свое название «Производительность труда».
По итогам семи лет работы центра обучение прошли более 12 тысяч руководителей из компаний со всей России, представляющих пять базовых несырьевых отраслей экономики, в том числе строительство. Главная задача центра — системно готовить руководителей к вызовам в условиях постоянных изменений. Все мы помним, кажется, недавние, а с другой стороны, уже далекие времена COVID-19, когда было необходимо буквально «с колес» перестраивать всю экономическую деятельность, и бизнесу было совершенно непонятно, что происходит, какую стратегию выбрать, чем заниматься, на чем зарабатывать деньги и как вообще удержаться на плаву.
Вместе с нашими компаниями мы пережили этот этап. И продолжаем в настоящее время проходить этап санкций, когда перестраивается налаженная годами работа, ломаются цепочки поставок, меняется деловой ландшафт. Да и, прямо скажем, очень меняется международная картина, а многие процессы ведут к тому, что экономика станет функционировать как экономика более закрытого типа.
В этой ситуации владельцам и руководителям среднего бизнеса крайне важно быть вооруженными актуальными инструментами повышения производительности, которые помогут не просто сохранить бизнес, но и вывести его на путь развития.
Ранее в бизнес-обучении использовалось много зарубежных методик, удалось ли их сохранить и адаптировать к русской «почве», чтобы это и у нас работало?
Наша программа рождалась и продолжает развиваться только на основе практик отечественного бизнеса. То есть мы изначально взяли за основу то, что российские компании уже опробовали у себя и добились с этим успеха. Этот принцип заложен в основы нашего подхода. Поэтому мы сразу фокусировались на том, что дает очень конкретные прикладные инструменты. В этом, по сути, наше существенное отличие от других обучающих программ. Ведь когда топ-руководитель получает дополнительное профобразование в сфере управления бизнесом по какой-нибудь из международных программ, то ему, например, дают подробную информацию про существование большого количества теорий мотивации, про исследования по этой теме, которые приводят к определенным выводам и т. д.
А мы пошли по-другому пути: максимально оставили такую информацию у себя как бы внутри, как методологи и архитекторы программы, но, понимая, какая теория мотивации сработает именно в российских компаниях и в каком случае, мы сразу даем конкретные знания и инструменты. То есть мы основываемся на понимании российских реалий и предоставляем конкретные прикладные инструменты.
Если у тебя как у руководителя есть проблема с вовлеченностью в коллективе, то вот тебе, пожалуйста, конкретная методика, которая поможет быстро разобраться с ней, чек-лист или алгоритм, по которому ты можешь пройти управленческий путь, чтобы исправить эту ситуацию.
В разных программах мы практикуем разные подходы. Например, используем работу участников в кросс-функциональных и кросс-отраслевых командах над кейсом конкретной компании. По сути, это такой консалтинг, который делается самими участниками с помощью экспертов программы, советов менторов и наставников, которые также являются частью большого экспертного сообщества, созданного в процессе реализации проекта.
Вы держите руку на пульсе того, что происходит в отраслях. Можете сравнить их состояние с точки зрения производительности труда с результатами аналогичных отраслей зарубежных странах? Как вы оцениваете место России на мировой карте производительности труда? Куда мы движемся, с какой динамикой?
Что касается производительности, я могу точно сказать, что это краеугольный камень для экономики любой страны. То есть представители одного государства смотрят на экономику другого через призму характеристик ВВП и производительности.
Обычно мы в рейтингах производительности входим в топ-50 лучших стран. Так, есть данные Международной организации труда за 2025 год; согласно им, за один час рабочего времени среднестатистический россиянин производит товаров или оказывает услуги в среднем более чем на 40 долларов США. По этому показателю Россию, к сожалению, опережают США, Германия, Польша, Япония. Лидерство в этом рейтинге традиционно держит Ирландия, но такое высокое место этой страны обусловлено особенностями налогового учета, которые определенным образом завышают ВВП Ирландии и, соответственно, ее показатели по производительности труда.
И поэтому совершенно не зря, начиная с 2017 года, наше государство ставит в приоритеты развитие производительности — и в том числе поэтому с 2005 года этот показатель в целом в России вырос более чем на 50%. А то, что на общемировом уровне мы еще не занимаем лидирующие позиции, объясняется разными причинами, в том числе тем, что с производительностью труда связаны многие финансово-экономические составляющие.
У нас в стране довольно большое логистическое плечо, что обходится дорого с точки зрения доставки продукции, и недешевые энергоресурсы. Все это, естественно, отражается на себестоимости продукции, на итоговой добавленной стоимости. Потому что производительность, по сути, если очень обобщенно говорить, рассчитывается по формуле от Минэкономразвития — добавленная стоимость, поделенная на количество сотрудников.
Федеральный проект по производительности больше ассоциируется с крупным бизнесом. А могут ли в этот проект вписаться средние и, может быть, даже небольшие компании?
Программа федерального проекта как раз предусматривает, что именно среднему бизнесу оказывается государственная поддержка. Это связано с тем, что последние 20-25 лет крупный бизнес был способен, опираясь на имеющиеся у него значительные ресурсы, инвестировать в собственное развитие. А средний бизнес находился и находится в иной ситуации — перед ним все эти годы стояли задачи очень быстрой реакции на изменяющуюся экономическую конъюнктуру, выживания и, несмотря на все сложности, наращивания оборотов.
С начала проекта мы обучили более тысячи управленцев из строительной отрасли из самых разных регионов страны. И это не столько руководители крупных компаний, сколько собственники и управленцы высшего звена компаний из среднего бизнеса с оборотом более 400 млн рублей в год. А из крупного бизнеса, благодаря тому, что в нем уже есть отработанные практики и механизмы, к нам приходят руководители в качестве экспертов — они делятся своими рекомендациями, чтобы средний бизнес не шел по пути долгого экспериментирования, а быстрее проходил в своем развитии определенные моменты для того, чтобы повышать операционную эффективность. То есть помогают ему становиться устойчивым и быстрее набирать обороты.
В этом году состоялось несколько крупных мероприятий центра, в том числе в Красноярском крае, Крыму и других субъектах РФ. Насколько активно в них участвуют руководители из строительного бизнеса и какая часть деятельности центра связана именно с ним? Какие регионы активнее занимаются повышением производительности?
Конечно, у каждого региона есть своя специфика и свой некий потенциал для развития того или иного сектора экономики. Мы это видим, когда приезжаем в разные субъекты и совместно с региональными органами исполнительной власти работаем на конкретных площадках, помогая показать местным руководителям ценность участия в национальном проекте и обучения именно на нашей программе «Лидеры производительности».
В регионах мы проводим мероприятия в формате хакатонов управленческих решений и конференции по повышению операционной эффективности и производительности, и уже там начинаем давать часть инструментов, которые помогают руководителям бизнеса более системно посмотреть на свои задачи со стороны.
Это, безусловно, полезно управленцам, работающим сейчас в крайне стрессовых условиях, в том числе представителям строительной отрасли, перед которой стоит ряд инфраструктурных вызовов. Мы ведь понимаем, что одной цепочкой в отрасли связано много компаний — все оказались в непростой ситуации: и поставщики, и потребители товаров и услуг, нужных именно для стройки.
Руководители строительного бизнеса приходят для участия в наших программах, чтобы обменяться мнениями с экспертами центра, посмотреть лучшие практики, получить здесь и сейчас ответы на свои животрепещущие вопросы. Примерно четверть участников наших региональных мероприятий — это руководители строительных компаний.
Если коснуться отраслевых проблем, руководители строительных компаний часто говорят о нехватке инвестиций и квалифицированных кадров, об ограничениях в развитии из-за высокой учетной ставки ЦБ и т. д. Получается довольно длинный список. Правильно ли строительный бизнес понимает иерархию этих проблем, и верно ли у нас в стране выстроена макроэкономическая политика с точки зрения их решения? Не пора ли правительству менять некоторые из приоритетов, чтобы у бизнеса, в том числе и строительного, было больше стимулов для повышения производительности труда?
Давайте не будем рассматривать эту проблематику с точки зрения макроэкономики, а наоборот — спустимся на уровень микроэкономики, экономики каждой конкретной компании.
Понятно, что сейчас действительно есть ограничения по ресурсам, то есть мы привыкли, например, что раньше у нас на стройке работали 500 человек и мы с определенной скоростью строили конкретные объекты. Были относительно дешевые заемные средства с возможностью окупить их за конкретный срок, вернуть взятый заем, перекредитоваться и т. д. В результате можно было рулить бизнесом и развиваться.
А сейчас все ресурсы, в том числе человеческий, становятся дорогими. И строительная отрасль к этому также чувствительна. Но если строительные компании смогут работать грамотно, с учетом основных драйверов развития (к ним относятся и трудовые ресурсы), — это будет серьезный шаг к повышению эффективности.
Что касается заемных средств, то они дорожают, и как раз ключевая ставка ЦБ, конечно же, на это влияет. Поэтому мы больше не увидим прежних темпов развития, которые ранее демонстрировали многие компании, когда казалось, что бизнес растет как на дрожжах, а покупательская способность у населения была крайне высокая, так же, как и маржинальность многих продуктов.
Кстати, раньше в большинстве компаний даже не хотели по-настоящему посчитать маржинальность, чтобы выяснить, за счет чего она держится на высоком уровне, и проверить, нет ли внутри портфеля каких-то низкомаржинальных продуктов.
А сейчас экономика стала совершенно другой. По имеющимся в настоящее время прогнозам, в горизонте 30 лет больше не будет таких экономических и структурных возможностей для того, чтобы мы развивались теми же темпами, что и раньше.
Поэтому сегодня бизнес имеет смысл выстраивать с умом — системно, шаг за шагом, не ожидая больших результатов, к которым все мы привыкли и, к сожалению, от которых до сих пор не можем отвыкнуть. Бизнес теперь надо строить на среднесрочную перспективу и понимая, за счет чего ему можно устоять хотя бы в ближайшие 5-10-15 лет.
Целевыми показателями нацпроекта «Инфраструктура для жизни» предусмотрена задача повысить к 2030 году производительность труда на 22%. Удастся ли этого достичь?
Как раз основную часть этого прироста планируется достичь именно за счет реализации мероприятий федерального проекта «Производительность труда». Реально ли прийти к такому результату? Могу сказать, что, обучив за эти семь лет более 12 тысяч руководителей со всей России (причем мы ставили перед собой задачу не просто обучить их, а кардинально изменить систему мышления и подходов к управлению и выбору инструментов, которые они используют, чтобы их компании стали более устойчивыми), мы увидели крайне различные картины и по отраслям, и по конкретным компаниям. Целевой показатель по достижению 22% прироста производительности к 2030 году является крайне амбициозным. Мы много работаем именно со средним бизнесом и видим, что основной потенциал роста производительности его работы лежит не в плоскости привлечения дополнительных финансов или строительства новых площадей, как делают, например, производственные компании. Эффективное решение не сводится к закупке нового оборудования. Основной потенциал роста производительности чаще всего заключен внутри компании. И если компания с умом подходит именно к своей операционной эффективности, налаживает бизнес-процессы, грамотно работает с кадрами, не допуская текучки, работает с себестоимостью продукции, с портфелем, с маржинальностью, то, безусловно, можно добиться роста производительности более чем на 20% и даже на треть. Это совершенно реально сделать, если грамотно организовать работу по системному повышению эффективности бизнеса.
Производительность и операционная эффективность — это, по сути, корни экономической ситуации в компании. Поэтому если в каждой компании вне зависимости от того, является она участницей национального проекта или же сами руководители стремятся к своему развитию, размышляют о том, где теряются деньги и за счет чего можно поднять эффективность, — я уверена, что тогда они обязательно добьются роста производительности труда внутри компании.
Такие кейсы мы видим среди наших выпускников. Это доказывает, что те инструменты, которые мы даем обучающимся на наших курсах, являются лидерскими именно с точки зрения повышения производительности труда в компании. Их использование приносит большой эффект.
Центр повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли Минэкономразвития РФ создан в 2019 году в рамках федерального проекта «Производительность труда» для реализации программ подготовки управленческих кадров «Лидеры производительности».
В рамках федерального проекта «Производительность труда» центр на сегодняшний день реализует следующие программы:
-
• «Лидеры производительности: комплексная программа по повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия». Программа предназначена для руководителей компаний высшего звена (владельцы, генеральные директора, руководители ключевых функций в статусе заместителей) и предоставляет участникам эффективный инструментарий определения и реализации стратегических целей и вывода управленческой модели бизнеса на качественно новый уровень;
-
• «Лидеры производительности: инструменты повышения операционной эффективности и конкурентоспособности». Программа предназначена для менеджеров линейного и среднего уровня, является инструментальным прикладным интенсивом в сфере операционной эффективности и позволяет перенастроить работу подразделения компании в соответствии с самыми современными механиками и алгоритмами с точки зрения производительности труда.
Тематические направления программ сфокусированы на ключевых аспектах производительности труда (финансы, кадры, продуктовый портфель, бизнес-процессы, маркетинг и т. д.) и позволяют участникам не просто ознакомиться с новыми знаниями, но и начать сразу применять их на практике.
Пул экспертов центра состоит более чем из 100 специалистов-практиков в сфере производительности труда, имеющих многолетний опыт управленческой работы, консультационного сопровождения и обучения сотрудников крупнейших российских и международных компаний.
Постоянно работая над улучшением качества программ (ежегодное обновление контента и методик составляет до 30%), ЦПП ВАВТ помогает компаниям реально управлять изменениями, внедрять по-настоящему эффективные бизнес-процессы, применять только реально работающие инструменты и механики в сфере операционной эффективности и, как результат, выходить на трек устойчивого роста.